PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI JASA
Latar belakang
Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).
Selain membahas mengenai sistem pengendalian manajemen
pada sector jasa, makalah ini juga membahas mengenai sistem pengendalian
manajemen pada perusahaan jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan merupakan
perusahaan yang bidang utamanya adalah mengelola uang. Pada dasarnya perusahaan
ini bertindak sebagai penengah yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau
penabung dan meminjamkannya pada perorangan atau perusahaan. Tindakan lainnya
adalah pemindah resiko (risk shifters), yakni memperoleh uang dalam bentuk
premi, menginvestasikan premi tersebut dan menerima resiko terjadinya peristiwa
tertentu seperti kematian atau kerusakan. Tindakan lainnya adalah sebagai
pedagang yakni membeli dan menjual sekuritas baik untuk mereka sendiri ataupun
nasabahnya. Melihat bidang usaha yang dijalankan, maka perusahaan jasa keuangan
mempunyai beberapa masalh terhadap pengendalian manajemennya yang berbeda dari
perusahaan jasa lainnya.
Lembaga keuangan adalah badan usaha yang kekayaannya
terutama dalam bentuk aset keuangan atau tagihan (claims) dibandingkan aset
nonfinancial atau aset riil. Lembaga keuangan memberikan kredit kepada nasabah
dan menanamkan dananya dalam surat-surat berharga. Di samping itu, lembaga
keuangan juga menawarkan berbagai jasa keuangan antara lain menawarkan berbagai
jenis skema tabungan, proteksi asuransi, program pension, penyediaan sistem
pembayaran dan mekanisme transfer dana. Lembaga keuangan merupakan bagian dari
sistem keuangan dalam ekonomi modern yang melayani masyarakat pemakai jasa-jasa
keuangan.
RUMUS MASALAH
1. Pengertian organisasi jasa ?
2.
Penjelasan Perusahaan
Jasa Secara Umum ?
PEMBAHASAN
Pembahasan dikhususkan pada
organisasi jasa professional (konsultan hokum, pengacara, akuntan dan profesi
sejenis), rumhah sakit, nir laba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang
(agen,distributor, pengecer).
Perusahaan Jasa Secara Umum
A. Sektor Jasa
Angkatan kerja di Amerika
Serikat , pada abad ke-18 dan pertengahan ke-19, umumnya merupakan tenaga kerja
yang bekerja pada sektor pertanian. Setelah itu banyak yang mulai beralih ke
sektor manufaktur. Pada awal abad ke-20,sektor jasa mulai berkembang seiring
berkembangnya sektor manufaktur. Negara kita yang sebelumnya dikenal sebagai
Negara agraris, sejak awal tahun 1970-an mulai melakukan proses
industrialisasi. Bagian ini membahas berbagai karakteristik sektor jasa yaitu :
a.
Karakteristik
Pengendalian manajemen pada perusahaan jasa sedikit berbeda dibandingkan dengan proses pada perusahaan manufaktur. Tidak adanya persediaan penyangga Persediaan (bahan baku)pada perushaan manufaktur dimaksudkan untuk menjamin kontinuitas produsi,serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada saat dibubuhkan konsumen.
2. Kesulitan dalam pengawasan kualitas Perusahaan manufaktur bias memeriksa produknya sebelum dikirimkan ke pelanggan, dan kualitas barang yang dikirim bias diukur secara kasat mata atau dengan instrument tertentu.
3.
Penggunaan tenaga kerja yang intensif
Perusahaan
manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya dengan maksud
menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya.
4.
Organisasi dengan multi unit
Beberapa
organisasi jasa mengoprasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang
masing-masing relative kecil.
b.
Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya pada awalnya berkembang pada perusahaan manufaktur Karena kebutuhan untuk menilai barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan pelaporan keuangan. Sampai dengan beberapa decade yang lalu, banyak organisasi jasa tidak mempunyai pendorong yang sama dalam pengembangan data biaya.
B. Organisasi Profesional
Organisasi litbang, lembaga
hokum, rumah sakit , arsitek, konsultan, biro iklan dan usaha seni, olahraga
merupakan contoh perusahaan dimana produknya merupakan jasa professional.
Karakteristik Khusus :
1.
Tujuan
Seperti
telah diuraikan, tujuan dominan perusahaan manufaktur adalah memperoleh laba
yang memuaskan, khususnya kembalian atas asset yang digunakan.
2.
Profesional
Organisasi
professional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja , dan tenaga kerja dalam
hal ini merupakan bentuk khusus. Banyak professional yang lebih suka bekerja
bebas dari pada terikat dalam satu tim kerja.
Profesional
biasanya cenderung tidak membebani keputusannya dari sudut pengaruh
keuangannya. Mereka ingin mengerjakan sebaik mungkin dengan mengabaikan
biayanya.
3.
Ukuran Output
Output dari
suatu organisasi professional tidak bisa diukur dengan ukuran fisik, seperti
unit, ton dan lain-lain. Output dalam hal ini adalah efektifitas kerja seorang pengacara,
dan ini tidak bisa diukur dengan jumlah halaman dalam pembelaanya atau jumlah
jam dia berada di pengadilan.
4.
Ukuran kecil
Dengan
beberapa pengecualian seperti kantor lembaga hokum, akuntan, organisasi
professional biasanya relative kecil dan berlokasi pada satu tempat saja.
5.
Pemasaran
Pada
perusahaan manufaktur, pemilahannya jelas antara kegiatan produksi dan
pemasaran.
a.
Sistem pengendalian manajemen
1.
Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasanya di tetapkan secara tradisional. Pusat laba dan harga transfer Walaupun hal ini tampak kontradiktif, organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat laba.
3.
Perencanaan strategi dan penganggaran
Pada umumnya, system perencanaan strategi di
buat tidak sebaik pada perusahaan manufaktur.
4.
Pengawasan operasi
Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada
penjadwalan waktu dari professional cukup mudah dinilai.
5.
Ukuran prestasi dan penghargaan
Seperti di
uraikan di depan kinerja professional cukup mudah dinilai.
C. Organisasi perwatan kesehatan
Organisasi yang dimaksud dalam
hal ini adalah rumah sakit, klinik, rumah sakit bersalin, laboratorium
kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya.
Ciri-ciri khusus :
- Kesulitan dalam masalah sosial
- Perubahan penyedia jasa perawatan kesehatan
- Pentingnya pengendalian mutu
- Proses pengendalian manajemen
Proses penyusunan anggaran
tahunan dilakukan dengan lebih hati-hati. Informasi tentang jumlah anggaran
yang tersedia secara cepat digunakan untuk pengawasan operasional kegiatan.
Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan/biaya dengan
anggarannya, lalu ditentukan penyimpangan yang perlu penanganan secara khusus.
b.
Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba menurut
definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa mengalihkan aktiva,
pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur organisasi
tersebut.
c.
Ciri-ciri khusus
1.
Tidak ada ukuran laba
Tujuan utama dari kebanyakan
usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi pemiliknya. Laporan keuangan
merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama seperti
pada dunia usaha.
d.
Kontribusi Modal
Hanya ada sedikit perbedaan
utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha dan organisasi
nirlaba, yakni yang bekaitan dengan modal pada neraca. Secara prinsip , ada dua
kategori kontribusi modal dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan
kontribusi aktiva modal tidak merupakn pendapatan. Dengan konsekuensi seperti
ini, organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan.
e.
Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba
menggunakan pencatatan system akuntansinya denga cara akuntansi dana.hal-hal
yang perlu di pahami dalam menerapkan proses akuntansi dana pada organisasi
nirlaba karena umumnya organisasi jenis ini mempunyai :
1. Dana Umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk rekening operasi seperti yang telah disebutkan diatas. Dana gedung dan dana sumbangan,dimana rekening ini digunakan untuk kontribusi modal aktiva dan modal seperti yang telah disebutkan diatas. Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus. Beberapa jenis dana lain disini seperti dana pension, juga ditemukan pada dunia usaha,walaupun dalam dunia usaha dana ini dilaporkan sebagai catatan pada laporan keuangannya, tidak termasuk dalam laporan keuangan itu sendiri.yang lainnya berguna untuk tujuan pengendalian intern.
Untuk tujuan pengendalian manajemen hal yang
diperhatikan biasanya difokuskan pada dana umum.Aturan yaitu organisasi nirlaba
biasanya diatur dan diawasi iole dewan penyantun (trustee).
f.
Sistem pengendalian manajemen
1.
Penentuan harga produk
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri.
3.
Operasi dan Evaluasi
Pada kebanyakan organisasi
nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang
optimum.walaupun organisasi nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara
efesien, tapi pandangan ini (khususnya di Amerika) telah berubah beberapa tahun
terakhir.
D. Organisasi Usaha Dagang
Jika berbicara soal pengecer,
agen, grosir atau distributor, organisasi yang tidak diklafikasikan sebagai
organisasi jasa, walaupun tampaknya ia juga tidak merupakan perusahaan
manufaktur.
Pengawasan modal kerja
merupakan factor penting dalam perusahaan dagang. Banyak perusahaan mengurangi
persediaan dengan system yang secara otomatis menempatkan pesanan perusahaannya
pada pemasok hanya mengambilnya jika sudah tercapai titik pemesanan kembali
(reorderpoint). Walaupun kecendrungan yang ada mengembangkan teknik pada
perusahaan manufaktur. Teknik yang sama juga sudah digunakan pada perusahaan
dagang.
CONTOH KASUS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN XEROX CORPORATION
Xerox
adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan pasar jasa
keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin fotocopi
dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations,
perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih
dari 130 negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup
asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.
Xerox
merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946
sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan
pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan
ini dikarenakan peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotokopi kertas.
Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914.
Generasi peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha
fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada tahun
1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.
Pada
tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang ternyata
mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya,
perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan
lainnya) telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini,
memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.
Selama
periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis
dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau
pendiri nama Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya
pertumbuhan yang secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri
yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956
Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50 dengan Rank Organization PLC,
membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar Eropa,
Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji
Photo Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox
akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga
dibuat dengan negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur
kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.
Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang penggabungan industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar mesin fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya manufaktur Xerox.
David Kearns menjadi
ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang signifikan dari pangsa
pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat hebat,secarafinansial mereka
menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik dengan konsumen. Xerox
mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan melalui Kualitas” (Leadership
throughQuality).
Yang telah dibangun
sebagai dasar awal untuk menandai usaha yang
kompetitif dan adanya keterlibatan dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah
memperlihatkan adanya bentuk-bentuk sentral dari program ini, yang menjadi
dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan Xerox juga memperbaiki sistem informasi
manajemen dengan menstandarlisasikan format pelaporannya untuk mengatasi
masalah.
Kearns
menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991, setelah
berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya
perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa
pasar serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan
1990 menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka.
Pemrosesan
Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:
1) Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat
di setiap pasar dimana perusahaan berada.
2) Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat
sebesar $13,6 miliar.
3) Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat
sebesar $599 juta.
4) Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat
melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar 14,6 persen.
5) Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.
Strategi
kualitas Xerox “Leadership through Quality” :
1) Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah
memenuhi permintaan konsumen.
2) Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.
3)
6) Adanya tiga komponen utam LTQ :
1.
Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses
penyelesaian masalah yang menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk
memahami sebab dan akibat dari masalah tersebut.
2.
Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking),
menetapkan standar untuk membandingkan kinerja internal.
3.
Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement
Process), untuk meninjau ulang dan meningkatkan seluruh proses secar terus
menerus dengan cara memenuhi permintaan konsumen.
7) Leadership through Quality adalah proses bisnis
yang terpadu.
Tolak Ukur
Kompetitif :
a) Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis
Xerox terhadap pesaing.
b) Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk
dan biaya.
c) Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah
diamati serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.
d) Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan
karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.
e) Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi
komunikasi di semua tingkatan bisnis.
1.
ORGANISASI
Pada
9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis.
Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen
Xerox adalah pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan
hubungan keterikatan “efektif” antara pasar dan teknologi. Divisi ini mempunyai
tanggungjawab untuk memuaskan konsumen.
FUNGSI KEUANGAN
DAN PENGENDALIAN
Titik
sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan. Yang
anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari
organisasi-organisasi operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an
sebagai tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap
operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar dari para
eksekutif keuangan.
FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang
berkelas dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif
mengetahui kelebihan dari FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai
dewan dengar pendapat bagi pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC
sercara aktif, telah memperkenalkan adanya pembangunan kepercayaan di komunitas
keuangan Xerox.
ORGANISASI
KEUANGAN
Sebanyak
12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen yang
melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka
masing-masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan
matriks yang termodifikasi, organisasi multinasional dengan pengendali unit
bisnisnya yang memikul tanggung jawab dan jelas dalam pelaporan ke-lini-an.
Dalam divisi bisnis ini, mereka mempunyai tanggung jawab dan manufaktur produk
untuk mengelola bisnis mereka ke seluruh dunia.
Berikut
ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :
a) Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis
produk mereka diseluruh dunia.
b) Operasi-operasi Konsumen Amerika : Menyediakan penjualan atas
jasa dan pelayanan atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai
perjanjiandengan divisi bisnis.
c) Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan
peralatan yang terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis.
Badan hukum Rank juga mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju
dan fasilitas produksi utama untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya
termasuk Amerika Serikat. Manajer umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO
divisi bisnis atas produk dokumen kantor dengan ke-lini-an yang jelas kepada
CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.
d) Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa
produk-produk pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika
Selatan dan amerika Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang
kepemilikan mayoritas dan tanggung jawab manajemen..
e) Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah
untuk mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan
dokumen. Adanya tujuan pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti
struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji Xerox yang merupakan perusahaan
terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari investasi kepemilikannya di
Fuji Xerox.
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Sistem
pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit operasi
dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan
renacana tahunan dan jangka panjangnya.
Pengukuran-pengukuran
tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan keuangan. ROA dan
seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan faktor
penentu keberhasilan unit bisnis.
KASUS TERKAIT
XEROX CORPORATION
A. Mekanis penerapan
SPM dapat digambarkan sebagai berikut :
Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar
di atas :
1. Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan
pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada
Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :
a) divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen
wilayah-wilayah bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur
produk dan mengelola bisnis.
b) divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan
pelayanan administrasi konsumen.
c) kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam
kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok
ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90%
dari output untuk kelompok bisnis tertentu.
d) Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki
manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan
serta mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan strategi organisasi.
3. Budaya merupakan seperangkat keyakinan
bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implicit membimbing
tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan
bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.
4. Pengendalian manajemen merupakan
satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan
strategi yang digunakan.
B. Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25%
sedang pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan
Xerox. Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan
penjualan dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang
kinerjanya dapat diukur, yaitu:
1. jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
2. jumlah konsumen per wilayah.
3. rata-rata pengiriman tepat waktu.
4. tingkat waktu respon untuk jasa.
5. tingkat kepuasan konsumen.
6. motivasi karyawan.
C. Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah
mendapatkan persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu
mengendalkan informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat
dijadikan dasar yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk
menigkatkan kinerja perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox
menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang
terhadap produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui
“rekayasa balik”. Xerox memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam
keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang.
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari
gambaran Sistem Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur
kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:
1. Keselarasan tujuan (goal congruen).
Kenyataan akan
kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx memformulasikan
kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar
yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi
memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox.
Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan
a) Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.
b) Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.
c) Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
2. Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian
manajemen.
Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang
dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan
sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang
dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap
perusahaan pengendalian manajemen adalah:
a) Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya
jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
b) mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan ,
tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan
tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas
persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap
format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap
jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman.
c) Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.
3. Budaya organisasi
dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox Corporation
terlihat pada beberapa hal :
1) Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas
yang berorientasi dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun
individual dalam bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu
sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya
perusahaan. pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu
keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas.
Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya
dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar
terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh
setiap individu.
2) Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi
yang jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit
operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional
dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam
budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan,
diantaranya :
- Timbulnya sikap saling percaya.
- Penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.
TERIMA KASIH ATAS KUNJUNGAN ANDA
IKUTI BLOG SAYA
FOLLOW ME
